专稿 | 融合出版的五个落地场景
发布时间:2018/7/4 20:44:55 浏览次数:204
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摘  要
本文以选题策划、作者服务、呈现形式的选择、图书增值服务、业务升级等五个场景为背景,简述了在这五个场景中,编辑开展融合出版工作可能涉及的思维方式和工作方法。
关键词
融合;出版;编辑;场景
  在国家及行业主管部门不断推动传统媒体与新兴媒体、传统出版与新兴出版融合发展的背景下,在互联网平台、自媒体等快速进入出版领域的影响下,在出版行业探寻新的发展路径的要求下,“融合”再度成为出版业探讨的热词,学者专家、技术厂商、从业人员等对融合出版的探讨也逐渐升温。
  不论从哪个层面探讨融合出版,最终还是要落实到推动产业发展的具体行动上,落实到业务开展的场景中。出版机构开展融合出版,最终需要出版社最核心的群体—编辑人员来执行,编辑人员的工作场景一定是融合出版的落地场景。开展融合出版,一定要以编辑为出发点来规划、设计业务的流程和工作方法,找准落地场景。在进行融合出版时,编辑应具有一定的理论基础、技术素养,但不要求详细理解融合出版的各种理论、政策、知识,也不需要完全掌握最新技术的应用,他们需要的是具备融合出版思维,要把融合出版思维贯穿工作始终,在工作中把自己需要做的、应该做的、能做的事情做好,那么融合出版就实实在在开展起来了。
  下面结合编辑工作的五个场景,简述编辑开展融合出版工作可能涉及的思维方式和工作方法。

场景一:选题策划。

  在日常工作中,多数编辑一般基于自己对目标市场、目标读者、行业等的认知、判断进行选题策划,也有编辑会在选题策划过程中开展调研。在选题论证会上,有的出版社会对选题进行讲解,个别出版社还会制作样书进行传看。在选题论证会上,由于调研数据的缺失或不足,策划者对选题的讲解就变得十分关键。策划者讲得好,可能会说服全部参会者;讲得不好,可能让参会者无法理解。有一点是肯定的,多数选题在策划阶段并没有与终端用户接触,只有策划者的感性认识,而没有理性认知。
  这就意味着,选题还是靠策划者想出来的。在选题论证会上,参会者一般会依据自己当时对选题的理解进行表态或投票,主观因素影响很大。Sony公司曾经有过一个真实的案例。有一次,他们召开一个资深玩家的座谈会,让参会者讨论黄色和黑色两款游戏机哪款更符合大众的审美,在讨论会上,参会者都说黄色好。在会议结束的时候,Sony公司为表示答谢,让每个参会者带走一台游戏机。结果让人吃惊,所有的参会者都拿了黑色的游戏机,而没有一个人拿黄色的。这说明参会者在会上的说法和现实的行动之间是有差别的,这也就不难理解“心口不一”的现象了。这个问题在传统出版模式下并不好解决,但在融合出版模式下却有一个相对简单的解决办法。比如,先以较低的成本快速做出一个数字样例,然后让终端用户进行真正的阅读或使用,这样一来,用户碰到的是在实际使用场景中出现的问题:“我花钱买这个产品值吗?”“我是不是真的在学习或者生活中需要这个产品?”实际上,就是通过“用脚投票”的办法来直接获取用户的使用数据作为选题策划论证的依据。出版企业可以通过这样的方式找到真正的目标读者群体,也可以发现读者在花钱购买之后是不是真的在阅读或者使用,该选题是一种刚需还是一种伪需求。数字样例的形式可以是多样化的,传播求证渠道也可以是多样化的。

场景二:作者服务

  作者资源是出版社越来越宝贵的资源之一,也是同类型出版社、同类型知识内容服务提供商之间相互角力、竞争的重要资源。谁拥有更多的优质作者资源,谁就能在产业链条上占据有利位置。内容产业的服务升级导致一部分有影响力的作者资源流向了知识付费平台。知识付费平台向作者提供的服务丰富而多样,他们现在不仅仅出书,还会推出溢价程度更高、定价空间更大的音视频课程服务、专栏服务等。有鉴于此,出版社基于图书出版业务,向作者提供更加丰富的融合出版服务就变得非常有必要了。这样的服务既可以密切编辑和作者之间的关系,还能够将每位作者身后的流量变成出版社的流量,又可以对作者带来的流量进行运营,进一步提高出版社与作者的收益,是一举多得的好办法。
  对于出版社来说,为不同的作者提供有针对性的服务,才能使服务的效果最优。那么出版社到底要给作者提供什么服务呢?这些服务对于作者来说,是不是不可替代呢?融合出版模式下,怎么才能进一步增强和放大服务的价值呢?
  首先来举例分析出版社可以为作者提供的服务。
  (1)品牌服务。出版社通过图书出版实现对作者品牌的包装和传播,最终放大作者自身的价值。比如,一位作者连续出书后,获得了一定的影响力,可以举办付费讲座;一位作家出版多本有一定销量的图书后,在后续图书出版时,就可以要求出版社提高稿酬或支付一定比例的预付版税。这其实都是出版社通过出版服务为作者带来的品牌价值提升。

  (2)用户服务。出版社可以通过出版服务,为作者的粉丝、读者、用户等提供服务。对于大V作者,出版社可以为其粉丝提供持续的阅读产品从而完成用户服务;对于小V作者,出版社可以通过出版服务为其寻找读者,并帮助小V作者和读者建立持续的联系。比较尴尬的是,业界一直认为图书是一个很好的流量入口,但是出版社目前并没有完全实现通过图书建立起作者和读者之间的联系,出版社也没有得到相应的用户数据,出版社与用户之间基本呈割裂的状态。
 (3)变现服务。出版社通过出版服务,促进作者的品牌、创作的内容、粉丝影响力等在一定时间内进行变现,简称变现服务。在传统出版模式下,出版社为作者提供的变现服务相对单一,基本上就是以稿酬为主的变现方式。稿酬一般与图书定价相关,多数出版社一直根据印张进行图书定价,没有真实反映图书的内容价值,加上读者对图书产品属性认知的原因,图书价格的提升空间有限,所以出版社付给作者的稿酬不能真实反映作者所提供的知识的真实价值。对于作者的品牌和粉丝影响力的价值转换,目前使用比较多的一种方式就是作者包销,利用作者自身的影响力进行销售,方式很单一。
  那么融合出版能够为作者提供哪些超值服务呢?
  相对于传统出版而言,融合出版可以为作者提供传播范围更广的品牌服务,通过为作者提供纸书与数字产品融合出版的服务模式,在为读者提供新的阅读体验的同时,能够放大作者的品牌价值。这会增强作者与编辑、出版社之间的黏性。
  在融合出版过程中,出版社还可以通过图书的强大流量入口作用,让作者与粉丝建立联系,加强他们之间的互动和交流。目前,有些出版社在这个方面已经进行了尝试,取得了一定成效,粉丝效应已经成为编辑关注的一个重点。但是,我们也应该看到,目前作者与粉丝之间的黏性还需要继续加强。
  作者生产的内容资源有多种变现方式,如图书、听书、视频课程、讲座、活动、付费知识服务等,它们能够分别面向不同的用户场景,图书只是其中的一种方式。图书的价值不仅在于获利,还在于图书具有较低的获客成本,是收集用户的利器,是推动听书、课程、讲座、活动等所有可以高定价的内容消费方式的基础。目前已经有很多互联网服务平台将图书当成自己平台的流量入口,而不是盈利担当,比如京东、得到,以及一些微店,如优品。尽管图书的产品形态限制了它的价格提升,但图书一旦和其他的变现方式融合,产生新的消费,就会实现对出版社和作者价值的倍增。
  举例来说,江苏人民出版社专门给某位作者制作了专属的个人门户APP“忆动的心”,这种为作者制作专属APP的方式,密切了编辑和作者之间的联系,同时又基于图书出版服务做了很多补充。在品牌扩展方面,利用移动互联网的普及性加强作者对用户的影响;在用户服务方面,作为作者的专属门户,能够收集到作者背后的用户资源,并建立作者和读者之间的密切联系;在变现服务方面,作者在版税之外还可获得流量带来的渠道分成,有利于提高作者的整体收入,出版社对作者的流量资源也会使用得更加充分。

  场景三:呈现形式的选择

  在融合出版的时代,用户的需求是多样化的,产品呈现形式也必然要多样化,既要纸质产品,更要数字产品。在纸价不断攀升的背景下,出版社完全可以考虑优先推出数字产品,然后再考虑推出纸质图书或者其他类型的产品。根据数字产品可以快速收集市场反馈和用户数据的特点,决定产品的2.0版本是不是以纸书的形式推出。如果市场反馈的数字产品的利润率和受欢迎程度比较高,那么产品的2.0版本也可以继续使用数字产品。
  出版社做产品的核心必须回到出版的本质。出版的本质是什么?原国家新闻出版广电总局数字出版司副司长冯宏声曾经有一个精炼的阐释:“出版是思想的表达、表现和传播;出版是信息的描述、记录和传播;出版是内容的生产、传播和服务。”这里面没有一句提到出版是买纸、是印刷、是发行。只要能符合出版的本质,任何呈现形式都是出版的合理的、有效的手段。
  数字产品有以下3点优势。
  第一,当市场情况不明,出版社对选题拿不定主意,需要产品进行试水的时候,可以先行制作和发布数字产品,测试市场反应,既可以降低试错成本,又可以与潜在读者建立直接联系,以比较安全、精准的方式收集产品的使用信息,为后续产品的推出进行目标纠偏,提前预热市场。第二,当产品面向的是一个垂直的小市场领域时,出版社可以考虑制作发布数字产品,为用户提供新的阅读体验,该数字产品还可以采用一个较高的定价,对产品的刚需用户来说是完全可以接受的。第三,数字产品还可以与纸质图书形成互补,形成“纸数”系列融合产品。由于数量控制、质量提升、用纸成本或者其他原因,编辑必然会对选题进行取舍,选取能带来更多收益的选题。“纸数”融合设计,既可以设计从纸质图书到数字产品的引流,也可以设计从数字产品到纸质图书的引流,还可以设计纸数配合盈利、数字产品收集用户数据获取流量收益等模式。

  场景四:图书增值服务

  客观地说,数字出版业务目前还未完全形成可推广的、可复制的盈利模式,不同出版社的数字出版盈利模式各不相同。分析出版社的数字出版盈利模式可以发现一个共同点,那就是数字出版业务与传统出版业务保持着很好的、稳定的关联关系。从这一点来说,融合出版完全可以采用“抱大腿”的模式,与图书出版业务相结合,数字出版抱图书出版的“大腿”,为图书内容增值。在融合出版业务开展初期,为图书做好增值服务是一个有效的、稳妥的选择。
  如何抱大腿,做好图书增值服务需要注意两个关键点,一个是选择的腿要粗,另一个是抱得要紧。选粗腿是指选择那些能带来较大流量的图书,比如说品牌过硬、内容质量高、印量大的图书品种。抱得紧是指增值服务要实,要能真正实现流量的转化,通过版式、页面、内容、活动等设计,为用户提供免费或者可付费使用的增值服务,有效激励和引导读者进行流量转化,如下载和使用相关资源,参加读者活动等。
  开展图书增值服务时,还需要注意两个问题。
  第一,图书增值服务的主体是图书,图书由于自身特点和读者的惯性思维,其价格提升空间有限,而进行融合出版时,为图书进行增值的数字内容资源或者服务,往往需要更多的投入,最终这些投入要从图书的销售上获得回报,这条路不是每种图书都能行得通。如果增值成本太高,那就必须考虑一下回报率了。但出版社也可以使用一些免费的或者低成本的服务平台,如阅门户,尽可能减少增值服务投入的成本,以获取较好的增值效果。
  第二,图书增值服务增加的不仅仅是直接经济收入,其为出版社带来的品牌价值、用户数据、流量资源,才是能够产生长期价值的金矿。因此在做增值服务时,需要将品牌价值、用户数据、流量资源、经济收入等进行全盘考虑,才能保护出版社在“互联网+”业务环境下的无形资产。这也是选择“粗腿”图书的一个原则,要能持续带来收益。

场景五:业务升级

  说到业务升级,许多人可能会觉得与编辑关联不大,其实不然,因为业务升级实实在在是由编辑参与实现的,离开了编辑的基础工作,业务升级将无从开展。融合出版的发展最终会实现业务升级,出版业的业务升级其实是业务结构和服务能力的升级,是出版业在“互联网+”条件下的新旧动能转换,是出版业在新零售环境下的业务模式升级。不管是“互联网+”,还是新零售,它们共同的核心枢纽是用户的留存。用户数据的竞争,是出版社目前在“互联网+”形势下发展的终极竞争方式,而基于用户数据提供便捷的、个性化、智能化的知识服务或者内容服务,是出版业未来的一种主流业务模式,在这个模式之上,业务升级还会给出版业带来一个更大的机会。
  举例来说,“得到”这款产品,就业务模式的本质而言,就是实现了部分业务升级的出版社,它也是在提供内容知识服务,但它和出版社的不同之处在于,除了不需要书号以外,它和用户建立了密切的联系,它拥有较为详细的用户数据,并且能够随时和用户进行深度的沟通,这也是为什么它能通过知识付费服务获取收益的根本原因之一。“得到”通过用户数据分析,为其选题、营销和运营提供具有精确制导功能的决策。
  “得到”还仅仅是在它自己的平台上获得数据,数据量有限。而出版业则不然,出版社可能无法与一些大型企业在产值上相提并论,但是出版业却以图书这种获客成本极低的产品(包括教材教辅等教学产品)覆盖了十几亿人口中的大部分。而且,这种覆盖具有持续性的特点,每年都会发生。与其他行业不同,图书行业的数据天然带有多重的维度。每一本书都是一个完整的选题,可以定义一个明确的群体。因此,如果我们能够有效采集消费者的购买行为,就会知道购买者的年龄阶段、经济收入、文化水平、认知水平、消费趋向、阅读习惯等多重维度的属性。
  这是在出版业才具有的最具性价比的用户数据源。有了这些用户数据,让用户数据驱动融合出版,出版业就可以进入一个庞大的精神文化市场,在这里,出版社要获取的不仅仅是图书销售收益,而且是进入精神文化市场后更多样的收益。通过数据驱动、业务升级,出版业与多个产业实现了跨界融合,出版业依靠新的服务方式、服务能力、服务产品融入其他产业的生产、营销环节,进而对其他产业的产品及服务带来“内容转换成价值—价值不断提升—内容消费数据转换为生产需求—支撑文化产品及其他产品再生产”的良性循环,从而实现与其他产业的真正融合。
  目前,出版社开展融合出版,技术不是难点,最大的难点在观念和思维方式的改变上。五个场景仅仅是编辑们可能碰到的部分场景,笔者借场景传达观念,传达思维方式和工作方法,传达用户思维、数据思维、品牌思维、流量思维,只有将这些观念和思维方式融入日常工作的场景中,体现到工作方法上,编辑才能在实现个体发展的同时,以融合的态度推动出版产业向前发展。

参考文献

[1] 冯宏声.融合是出版业走向未来的关键词:从转型升级到融合发展[J].出版参考,2015(6):6-9.
来源:https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4MjE0MDYyNg==&mid=2694674898&idx=1&sn=04054963cc
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